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Zur Pressemitteilung: YT Neugründung nach Insolvenz: Gründer Markus Flossmann übernimmt erneut
Zugegeben – so manche Wiederauferstehung soll sogar nur 3 Tage gedauert haben. Trotzdem sind zwei Monate ziemlich schnell. Nukeproof etwa konnte sich letzte Woche zwar zurückmelden (Nukeproof-Comeback), war aber ganze 2 Jahre in der Versenkung verschwunden. Grund für die schnelle Neugründung dürfte sein, dass YT-Gründer Markus Flossmann bereits bei Bekanntgabe der Insolvenz Ende September sein Interesse geäußert hat, die Firma zurückzukaufen (Gründer Markus Flossmann kauft die Firma zurück) – was nun erfolgreich abgeschlossen wurde.
Was genau ein Rückkauf bedeutet, ob mittlerweile alle Kunden der alten Firma ihre Bikes bekommen haben, was seiner Meinung nach falsch gelaufen ist und künftig besser funktionieren wird – all das erfahrt ihr im ausführlichen Interview mit YT-Chef Markus Flossmann.
Interview: Markus Flossmann zur YT Industries-Neugründung
MTB-News.de: Hallo Markus! Die wichtigste Frage zuerst: Du hast versprochen, dass alle YT-Kunden, die ein Rad bestellt und noch nicht erhalten haben, dieses oder ihr Geld zurückbekommen sollen. Wie ist hier der Fortschritt?
Markus Flossmann: Der wichtigste Punkt zuerst. Wir konnten inzwischen fast alle offenen Bestellungen abwickeln. Nur in einigen wenigen Fällen fehlt aktuell noch ein bestimmtes Teil für die Montage, aber auch diese werden in den nächsten Tagen abgeschlossen sein. Zusätzlich gibt es ein paar Kunden, die wir mehrfach kontaktiert haben und die sich bisher leider nicht zurückgemeldet haben. Auch hier bleiben wir selbstverständlich dran. Mir war es von Anfang an wichtig, Verantwortung zu übernehmen und niemanden im Stich zu lassen.
Bist du zuversichtlich, jeden einzelnen Kunden entschädigen zu können?
Ja, absolut. Wir haben bereits fast alle offenen Bestellungen erledigt und arbeiten die restlichen Fälle in den kommenden Tagen und Wochen ab. Ich bin sehr zuversichtlich, dass wir für jeden einzelnen Kunden eine Lösung finden, sei es eine Lieferung oder eine finanzielle Kompensation.
Wie ist das rechtlich eigentlich möglich? Gehören Kunden, die vor der Insolvenz bestellt haben, nicht auch zu den Gläubigern und müssen gemeinsam mit diesen auf ihr Geld warten?
Rechtlich gesehen gehören Kunden mit offenen Bestellungen tatsächlich zu den Insolvenzgläubigern der alten Gesellschaft, und das neue Unternehmen hat dafür eigentlich keinerlei Verpflichtung. Ich habe mich jedoch bewusst entschieden, freiwillig Verantwortung zu übernehmen, weil das für mich eine Frage der Haltung ist. Bei Kreditkarten- oder PayPal-Bestellungen konnten wir vielen Kunden über ein Chargeback-Verfahren helfen, da diese Zahlungen durch einen Sicherheitseinbehalt beim Payment-Provider abgesichert waren.
Bei Vorkasse-Zahlungen war die Situation komplizierter. Am Ende habe ich die Bikes privat erneut gekauft und an die betroffenen Kunden verschickt. Damit das steuerlich korrekt abläuft und keine Schenkungssteuer entsteht, mussten wir zunächst den passenden rechtlichen Rahmen schaffen. Das war zeitlich aufwendig, aber notwendig, um eine saubere Lösung zu finden.
Am Ende habe ich die Bikes privat erneut gekauft und an die betroffenen Kunden verschickt.
Für viel Kritik haben die starken Rabatte und beworbenen Sales kurz vor dem Sanierungsverfahren gesorgt. Der Vorwurf: Diese sollen dafür gesorgt haben, dass Kunden zu Käufen verleitet wurden, obwohl dir und dem restlichen Management klar gewesen sein muss, dass ein Sanierungsverfahren ins Haus steht und die Bikes womöglich nie ausgeliefert werden. Wie siehst du die Vorwürfe und würdest du nochmals so agieren?
Ich verstehe die Kritik, und ich kann nachvollziehen, warum diese Kampagne für manche Fragen gesorgt hat. Was Außenstehende nicht wissen, ist die Tatsache, dass wir nach intensiven Gesprächen davon ausgegangen sind, dass unser Haupteigentümer, ein milliardenschwerer Private-Equity-Fonds, die benötigten Mittel bereitstellen würde, um den bereits absehbaren Liquiditätsengpass zu überbrücken.
Kurz vor der entscheidenden Deadline kam jedoch die nüchterne Absage. In dem Moment, in dem klar war, dass die Mittel nicht kommen würden, haben wir die Sales-Kampagne sofort gestoppt. Die Kampagne sollte nicht Kunden „verleiten“, sondern die Zeit bis zur erwarteten Finanzierung überbrücken. Mit dem Wissen von heute würde ich manche Entscheidungen anders treffen, aber damals war es der Versuch, das Unternehmen zu stabilisieren.
In der auf seinem Blog veröffentlichten Analyse hat der US-amerikanische Finanz-Experte Jeff Brines basierend auf den öffentlich einsehbaren Geschäftszahlen aus dem Zeitraum 2020–2022 die Geschäftsführung der YT Industries GmbH kritisiert und etwa zu geringen Profiten und steigendes Inventar als mögliche Gründe für die Insolvenz genannt (www.jeffbrines.com). 2024 bist du als CEO zurückgekehrt – welche Maßnahmen hast du ergriffen, um die wirtschaftliche Situation zu verbessern?
Die Kritik an der damaligen Entwicklung ist berechtigt. Deshalb wurde im Frühjahr letzten Jahres die Entscheidung getroffen, den damaligen CEO abzuberufen und mich wieder einzusetzen. YT hatte sich in den letzten Jahren stark verändert, und viele Elemente, die uns früher erfolgreich gemacht hatten, wurden verändert oder „optimiert“. Natürlich lief auch zu meiner früheren Zeit nicht alles perfekt, aber es gab eine starke Kultur, kurze Wege und ein familiäres Gefühl. Danach wurden Strukturen geschaffen, die eher zu einem Großkonzern als zu einem mittelständischen Bike-Hersteller passten, was das Unternehmen langsam, unflexibel und sehr teuer machte.
Die Mitarbeiterzahl wurde innerhalb von 2,5 Jahren fast verdoppelt, während die Produktivität in einigen Bereichen stark sank. Kombiniert mit einem Umsatzrückgang von über 30 Prozent nach dem Covid-Boom und einer zu spät angepassten Kostenstruktur war eine kritische Situation unvermeidlich. Als ich zurückkam, wollte ich die Kosten sofort angehen, aber durch die zuvor eingeführten Strukturen und langfristigen Verträge war kurzfristig kaum Spielraum. Mein Fokus liegt heute klar darauf, wieder eine schlanke, schlagkräftige Organisation aufzubauen, mit Menschen, die wirklich etwas bewegen wollen und die die ursprüngliche YT-Energie teilen.
Trotz der angespannten wirtschaftlichen Lage hat YT von außen nicht gerade gewirkt wie eine Firma, die sparen muss: So wurde etwa das World Cup-Team stark ausgebaut und gehörte zu den größten der Branche, ihr habt viele bekannte Stars beschäftigt und aufwendige Marketing-Kampagnen umgesetzt. Würdest du im Nachhinein auf mehr Austerität setzen?
Auch diese Wahrnehmung kann ich verstehen. Viele der kostspieligen Maßnahmen waren zu diesem Zeitpunkt jedoch nicht mehr aufzuhalten. Der große Teamtrailer wurde lange zuvor genehmigt, beauftragt und geleast, und für andere Posten gab es verbindliche Verträge. In dieser Situation war es sinnvoller, die bereits vorhandenen Assets weiter zu nutzen, statt sie ungenutzt stehen zu lassen.
Abgesehen vom World-Cup-Team haben wir im Marketing jedoch sehr wenig ausgegeben. Die einzigen größeren Produktionen waren die beiden Decoy-Launch-Kampagnen und diese waren im Vergleich zu früheren Produktionen bereits stark abgespeckt. Im Hintergrund hatte ich alle großen Marketingausgaben eingefroren und das Budget nahezu halbiert.
Gab es einen konkreten Auslöser für die Insolvenz oder war es ein schleichender Prozess?
Es gab keinen einzelnen Auslöser, sondern eine Verkettung vieler Faktoren: eine Branche, die massiv unter einem discountgetriebenen Markt litt, überambitionierte Wachstumspläne, eine Kostenstruktur, die nicht mehr zum Markt passte und eine zu späte Reaktion auf die veränderten Rahmenbedingungen. Am Ende war es jedoch die Entscheidung des Haupteigentümers, sich zurückzuziehen und nicht weiter zu finanzieren, die alles besiegelt hat.
Kommen wir zu Positiverem: Du hast die Firma wie angekündigt zurückgekauft – was bedeutet das eigentlich? Was genau konntest du zurückkaufen (Assets, Rechte, IP, etc.)?
Ich habe die zentralen Assets der alten Gesellschaft übernommen, darunter sämtliche Marken- und IP-Rechte (IP steht für „Intellectual Property“ – zu deutsch: „Gewerbliche Schutzrechte“, also Patente, Gebrauchsmuster oder ähnliches. Anm. d. Red.), die Produktlinien und Entwicklungen, die Produktionswerkzeuge, die Infrastruktur, den digitalen Auftritt, die Lagerbestände sowie die technischen und organisatorischen Grundlagen. Damit verfügen wir über alle Bausteine, um YT sauber und fokussiert neu aufzubauen.
Erklär uns doch mal, wie so ein Rückkauf abläuft – wen musstest du überzeugen und wie hast du das geschafft?
Der Rückkauf war ein intensiver Prozess, in dem es galt, den Insolvenzverwalter, den Gläubigerausschuss und die beteiligten Banken von einem tragfähigen Zukunftskonzept zu überzeugen. Am Ende war es eine Kombination aus einem klaren, realistischen Plan, meiner langjährigen Erfahrung und dem Vertrauen, das ich über viele Jahre hinweg aufgebaut habe. Und natürlich habe ich auch das beste finanzielle Angebot vorgelegt, um die Gläubiger bestmöglich zufriedenzustellen.
Ich habe die zentralen Assets der alten Gesellschaft übernommen, darunter sämtliche Marken- und IP-Rechte, die Produktlinien und Entwicklungen, die Produktionswerkzeuge, die Infrastruktur, den digitalen Auftritt, die Lagerbestände sowie die technischen und organisatorischen Grundlagen.
Was bedeutet die Neugründung für die ehemalige Belegschaft der YT Industries GmbH – konntest du Mitarbeiter übernehmen?
Ja, wir konnten einen großen Teil der Mitarbeiter übernehmen, allerdings in einer deutlich schlankeren Struktur als zuvor. Sobald die Startphase überwunden ist und alles wieder stabil läuft, planen wir, weitere frühere Teammitglieder zurück ins Unternehmen zu holen. Es gibt viele Menschen aus der alten Mannschaft, die ich persönlich und fachlich sehr schätze.
Die Bike-Branche erlebt gerade eine große Marktbereinigung – was stimmt dich zuversichtlich, dass YT künftig wieder ein wichtiger Player auf dem Markt sein kann? Was kann YT, das andere Firmen nicht können?
Ich bin überzeugt, dass YT wieder eine starke Rolle im Markt spielen wird, weil wir uns auf unsere ursprünglichen Stärken besinnen. Unsere DNA ist klar im Gravity-Bereich verankert, und genau dieses Lebensgefühl verkörpern wir. Wir müssen unsere Marke nicht verwässern, um möglichst breite Zielgruppen anzusprechen. Stattdessen setzen wir wieder auf klare Produktlinien, einen scharfen Markenfokus und Bikes, die technisch auf Top-Niveau sind, aber gleichzeitig bezahlbar bleiben. Genau diese Kombination hat uns früher stark gemacht, und genau dort wollen wir wieder hin.
Die meisten verkauften Fahrräder weltweit sind E-Bikes, darunter machen E-Mountainbikes einen großen Anteil aus. Werden E-Mountainbikes künftig ein größerer Fokus bei YT sein?
Ja, E-Mountainbikes werden ein zentraler Bestandteil unserer Zukunft sein. Der Markt wächst weiter, und wir investieren hier gezielt in neue Entwicklungen. Gleichzeitig bleibt YT seinem Gravity-Erbe treu. Wir werden weiterhin beide Welten bedienen. Klassische Mountainbikes und leistungsstarke E-MTBs.
Mittlerweile hat auch der US-Zweig von YT angekündigt, die Geschäfte einzustellen (YT USA stellt Betrieb ein). Wird YT sich künftig wieder vermehrt auf den europäischen Markt konzentrieren? Immerhin habt ihr über 50 % eures Umsatzes in den USA gemacht.
Zum Neustart konzentrieren wir uns auf Europa, weil wir hier besonders schnell, direkt und zuverlässig agieren können. Die USA bleiben aber ein wichtiger Markt für uns, und wir arbeiten bereits an einem Modell, das schlanker, flexibler und serviceorientierter ist als bisher, insbesondere mit einem deutlich stärkeren und flächendeckenden Service- und Vertriebsnetzwerk.
Wir müssen unsere Marke nicht verwässern, um möglichst breite Zielgruppen anzusprechen.
Was hast du aus der YT-Insolvenz als Unternehmer und Arbeitgeber gelernt?
Ich habe unglaublich viel gelernt. Zum Beispiel, dass Wachstum nicht um jeden Preis stattfinden darf, dass schlanke Organisationen großen, komplexen Strukturen überlegen sind, und dass Nähe zu Mitarbeitern und Kunden entscheidend bleibt. Ich habe aber auch gelernt, dass nicht jeder Manager ein Unternehmer ist und jeder, egal, wie beeindruckend die Vita ist, am Ende nur mit Wasser kocht. Und ich habe gelernt, mutiger und früher zu handeln, selbst wenn es unangenehm ist.
Was macht das neue Unternehmen YT besser als das alte?
Das neue YT ist ganz klar „back to the roots“. Wir reduzieren Komplexität, schaffen Transparenz, treffen Entscheidungen schneller und konzentrieren uns wieder auf das Wesentliche: großartige Bikes, exzellenten Service und eine ehrliche, starke Markenidentität. Kurz, wir machen alles einfacher, klarer und fokussierter.
Können wir dich von nun an als regelmäßigen Leser und Kommentator bei uns im Forum begrüßen?
Ich würde das wirklich sehr gerne tun und ich werde es auch versuchen. Die letzten Wochen haben allerdings gezeigt, wie wenig Zeit aktuell bleibt. Trotzdem ist mir der direkte Austausch extrem wichtig, und wann immer es möglich ist, werde ich mich beteiligen.
Vielen Dank für das Interview, Markus!
Markus Flossmann-Interview – in English 🇬🇧
MTB-News.de: Hi Markus! The most important question first: You promised that all YT customers who ordered a bike and have not yet received it would either get the bike or get their money back. How is the progress on this?
Markus Flossmann: The most important point first. In the meantime, we have been able to process almost all open orders. Only in a few cases a specific part needed for assembly is still missing, but these will also be completed in the coming days. Additionally, there are a few customers whom we have contacted several times and who unfortunately have not responded yet. We will of course continue trying to reach them. From the beginning, it was important to me to take responsibility and not leave anyone behind.
Are you confident that you will be able to compensate every single customer?
Yes, absolutely. We have already fulfilled almost all open orders and are working through the remaining cases in the coming days and weeks. I am very confident that we will find a solution for every single customer, whether that is delivery or financial compensation.
How is that legally possible? Don’t customers who ordered before the insolvency count as creditors and have to wait for their money together with the others?
Legally, customers with open orders are indeed creditors of the old company, and the new company actually has no obligation to them. However, I consciously decided to take responsibility voluntarily because to me it’s a matter of principle. For credit card or PayPal orders, we were able to help many customers through chargeback procedures, as these payments were secured by a safety retention at the payment provider.
For advance payments, the situation was more complicated. In the end, I privately bought the bikes again and shipped them to the affected customers. To ensure everything was handled correctly in terms of taxes and to avoid gift tax, we first had to create the proper legal framework. That was time-consuming but necessary to find a clean solution.
The strong discounts and advertised sales shortly before the restructuring process caused a lot of criticism. The accusation: that customers were enticed to buy even though you and the rest of management must have known that a restructuring process was coming and the bikes might never be delivered. How do you view these accusations, and would you act the same way again?
I understand the criticism, and I can see why this campaign raised questions for some people. What outsiders don’t know is that after extensive discussions, we expected our main shareholder—a multibillion-dollar private equity fund—to provide the necessary funds to bridge the liquidity shortfall that was already foreseeable.
Shortly before the decisive deadline, however, we received a blunt rejection. The moment it became clear that the funds were not coming, we immediately stopped the sales campaign. The campaign wasn’t intended to “entice” customers but to bridge the time until the expected financing. Knowing what I know today, I would make some decisions differently, but at the time it was an attempt to stabilize the company.
In an analysis published on his blog, US financial expert Jeff Brines criticized the management of YT Industries GmbH based on publicly available business figures from 2020–2022, mentioning low profits and rising inventory as possible reasons for the insolvency (www.jeffbrines.com). You returned as CEO in 2024 – what measures did you take to improve the economic situation?
The criticism of the development at that time is justified. That’s why the decision was made in spring last year to remove the then-CEO and reinstate me. YT had changed a lot in recent years, and many elements that had previously made us successful were altered or “optimized.” Of course, not everything was perfect during my earlier time either, but there was a strong culture, short decision paths, and a family-like feeling. Later, structures were created that were more suited for a large corporation than for a mid-sized bike manufacturer, which made the company slow, inflexible, and very expensive.
The number of employees was almost doubled in just 2.5 years, while productivity in some areas declined significantly. Combined with a revenue drop of over 30 percent after the Covid boom and a cost structure that was not adjusted quickly enough, a critical situation became unavoidable. When I came back, I wanted to address the costs immediately, but due to previously introduced structures and long-term contracts, there was hardly any short-term room to maneuver. My focus today is clearly on rebuilding a lean, powerful organization with people who truly want to make a difference and share the original YT spirit.
Despite the strained economic situation, YT did not exactly appear from the outside like a company that needed to save money: For example, the World Cup team was massively expanded and became one of the largest in the industry, you employed many well-known stars, and you executed elaborate marketing campaigns. Would you, in hindsight, choose more austerity?
I can also understand this perception. However, many of the expensive measures could no longer be stopped at that point. The large team trailer had been approved, commissioned, and leased long before, and for other items there were binding contracts. In this situation, it made more sense to continue using the existing assets rather than leave them unused.
Apart from the World Cup team, we spent very little on marketing, though. The only major productions were the two Decoy launch campaigns, and even those were significantly scaled back compared to earlier productions. Behind the scenes, I froze all major marketing expenses and almost halved the budget.
Was there a specific trigger for the insolvency, or was it a gradual process?
There was no single trigger, but rather a chain of many factors: an industry suffering heavily under a discount-driven market, overambitious growth plans, a cost structure that no longer matched the market, and a reaction to changing conditions that came too late. In the end, however, it was the decision of the main shareholder to pull out and stop further financing that sealed the company’s fate.
Let’s talk about something more positive: You bought back the company as announced – what does that actually mean? What exactly were you able to buy back (assets, rights, IP, etc.)?
I took over the central assets of the old company, including all brand and IP rights, the product lines and developments, the production tools, the infrastructure, the digital presence, the inventory, as well as the technical and organizational foundations. This gives us all the building blocks needed to rebuild YT in a clean and focused way.
Explain to us how such a buyback works – who did you have to convince and how did you manage it?
The buyback was an intense process in which I had to convince the insolvency administrator, the creditors’ committee, and the involved banks of a viable future concept. In the end, it was a combination of a clear, realistic plan, my many years of experience, and the trust I had built over time. And of course, I also submitted the best financial offer to satisfy the creditors as much as possible.
What does the new founding mean for the former staff of YT Industries GmbH – were you able to take on employees?
Yes, we were able to take on a large part of the employees, but within a significantly leaner structure than before. Once the initial phase is over and everything runs stably again, we plan to bring more former team members back into the company. There are many people from the old team whom I personally and professionally value highly.
The bike industry is currently experiencing major market consolidation – what makes you confident that YT can once again become an important player in the market? What can YT do that other companies cannot?
I am convinced that YT will once again play a strong role in the market because we are going back to our original strengths. Our DNA is clearly rooted in the gravity segment, and that’s exactly the lifestyle we represent. We don’t have to dilute our brand to appeal to the broadest possible audience. Instead, we’re returning to clear product lines, a sharp brand focus, and bikes that are technically top-tier while still remaining affordable. This combination made us strong in the past, and that’s exactly where we want to return.
Most bicycles sold worldwide are e-bikes, with e-mountain bikes making up a large share of those. Will e-mountain bikes be a greater focus for YT in the future?
Yes, e-mountain bikes will be a central part of our future. The market continues to grow, and we are investing specifically in new developments here. At the same time, YT remains true to its gravity heritage. We will continue to serve both worlds: classic mountain bikes and powerful e-MTBs.
Meanwhile, the US branch of YT has also announced that it is ceasing operations (YT USA ceases operations). Will YT focus more on the European market in the future? After all, you generated over 50% of your sales in the USA.
For the restart, we are focusing on Europe because we can act particularly quickly, directly, and reliably here. However, the USA remains an important market for us, and we are already working on a model that is leaner, more flexible, and more service-oriented than before, especially with a significantly stronger and broader service and distribution network.
What have you learned from the YT insolvency as an entrepreneur and employer?
I have learned an incredible amount. For example, that growth must not happen at any cost, that lean organizations are superior to large, complex structures, and that closeness to employees and customers remains essential. I also learned that not every manager is an entrepreneur and that everyone, no matter how impressive their résumé, ultimately cooks with water like everyone else. And I learned to act more courageously and earlier, even when it is uncomfortable.
What is the new YT doing better than the old one?
The new YT is clearly “back to the roots.” We reduce complexity, create transparency, make decisions faster, and focus again on the essentials: great bikes, excellent service, and an honest, strong brand identity. In short, we are doing everything simpler, clearer, and more focused.
Can we welcome you as a regular reader and commenter in our forum from now on?
I would really love to, and I will try. However, the last few weeks have shown how little time there is at the moment. Nevertheless, direct exchange is extremely important to me, and whenever possible, I will participate.
Thank you very much for the interview, Markus!
Was sagst du zum Rückkauf durch Markus Flossmann und den YT-Neustart?
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